Há um dilema conceitual à frente das chamadas empresas familiares. Apegadas ao pacote de valores que lhes deu base para percorrer anos de história, muitas vezes décadas, enfrentando uma acidentada trajetória de crises econômicas que derrubou tantas organizações pelo caminho, elas relutam em aceitar que precisam adaptar sua cultura aos novos tempos. Em outras palavras, não percebem que esses - valores e cultura - são dois temas diversos, embora complementares.

Os valores, que as empresas procuram descrever e divulgar ao público, são imutáveis. Tratam-se dos "princípios fundamentais" que sintetizam o papel da organização, que estruturam sua visão sobre o mercado, o negócio, a sociedade, que transcendem fatores tecnológicos e comerciais - ou melhor, que a estes dão sentido. Os valores devem ser preservados quase como uma bússola, a nortear os rumos daquela empresa e promover seu crescimento, permitindo até que tome decisões seguras em momentos, freqüentes, de sobressaltos conjunturais.

É a perenidade dos valores que empresta, na outra ponta, a necessária dinâmica aos processos de mudança cultural vivenciados pela organização. Os valores permanecem; a cultura evolui. Nesse quesito, a empresa moderna pode ser vista como uma metamorfose ambulante. Ela deve estar pronta para rever aspectos culturais todos os dias. Inclusive no ponto-de-vista da própria gestão. Por não distinguir cultura de valores é que as citadas organizações familiares têm dificuldades de se profissionalizar de fato. E não raro limitam o ajuste à contratação de dois ou três executivos para responder por este ou aquele cargo.

Profissionalizar o núcleo diretivo não implica necessariamente, como alguns empresários parecem temer, em perder direitos sobre o leme do navio. Existem vários casos de companhias industriais exitosas que resolveram bem esse processo por ter compreendido que a profissionalização - que a mudança de cultura - não afeta os pilares da organização. Nenhuma empresa é obrigada a se descaracterizar e abandonar os valores originais em decorrência de readequações culturais, como na hora de identificar o momento de se profissionalizar. Ao empresário, ao acionista, cabe conduzir as linhas mestras do negócio - participando de um conselho de administração, por exemplo -, de modo a garantir que o seu planejamento estratégico respeite os valores há tantos anos cultivados.

Ou seja, manter o controle, o destino do navio, muito embora o leme, a rota seja controlada por um comandante.

Nota do Editor: Celso de Camargo Campo é diretor da Apex Executive Search.