A cada ano são apresentados ao mercado milhares de novos produtos, sempre com a justificativa de melhor servir determinado grupo de consumidores. Nesse processo de inovação, deve-se questionar se não existe algum excesso de zelo ou um desejo tão intenso de oferecer escolhas para o consumidor que se chega a situações em que talvez haja mais confusão do que solução.

É o que relatou recentemente um especialista norte-americano sobre a evolução da oferta de papel-toalha naquele mercado. Lançado e aceito o papel branco, tradicional e em rolos individuais, competia aos fabricantes conquistar mais espaço nas gôndolas das lojas. O primeiro movimento foi oferecer novas embalagens com 2, 4, 8 ou 12 unidades por pacote, cada um ocupando mais espaço.

Com o sucesso, o que mais poderia ser oferecido? Vieram, então, diferentes tonalidades, fragrâncias e depois estampas inéditas, inclusive com motivos infantis, com os personagens prediletos da criançada, para ganhar novos segmentos de mercado. Assim, de um singelo rolo de papel-toalha criou-se uma enorme linha com exigências de atenção, gestão, marketing, espaço e os demais cuidados de qualquer categoria bem gerenciada.

Imagine um varejista mais cauteloso que quisesse introduzir em seu mix apenas alguns dos produtos oferecidos. Da linha inicial, de um único item, facilmente se chegaria a algumas dezenas, por causa do crescimento exponencial do sortimento - no caso, agravado pelo fato de que esse produto ocupa muito espaço. Caso decidisse adotar, por exemplo, três embalagens, duas cores, três fragrâncias e três estampas e trabalhasse com apenas duas marcas, teria em linha 108 itens distintos.

Imaginemos agora o que se passaria na cabeça do consumidor ao se deparar com tantas opções de papel-toalha: estaria de fato sendo prestado um serviço relevante e oferecido um sortimento adequado? Será que tão detalhada segmentação levaria as pessoas a consumir mais? Ou seria criada apenas confusão na escolha e desperdiçado um espaço útil, no qual outros produtos poderiam ser oferecidos em seu lugar?

Quando observa-se algumas lojas, um hábito natural a qualquer pessoa que trabalha na área, quantas vezes não se pergunta se o limite de valor agregado por um bom sortimento não foi ultrapassado? Muitas vezes, a resposta é clara: é impossível um sortimento tão variado, de produtos extremamente similares e de demanda relativamente estável ser rentável.

O que nitidamente falta na empresa é um "matador", alguém que faça o contraponto ao processo sistemático e constante de introdução de novos produtos, analisando de forma objetiva e crítica o desempenho de cada item e categoria, mediante regras claras que indiquem o ponto de corte, a situação na qual um produto não é mais sustentável na prateleira.

Se realizada uma "limpeza" no sortimento da maioria das lojas e excluído 20% dos itens, é muito provável que o impacto sobre o consumidor seja mínimo e sobre a operação há um ganho enorme.

Para o sucesso, é essencial que se trabalhe com análises quantitativas e qualitativas e que sejam considerados tanto o desempenho do produto individualmente, como seu papel na categoria, a elasticidade de seu mercado, o potencial de expansão de sua demanda, a forma como vem sendo trabalhado e demais questões pertinentes para assegurar que não sejam eliminados inocentes, prejudicando ainda a performance de vencedores (o que seria do disco de pizza sem a mussarela? Muito diferente da mussarela sem o disco de pizza).

É também desejável que haja um comitê, com representantes de diferentes áreas, para validar as decisões tanto de introdução, quanto de eliminação de produtos. Um varejo sem a necessária gestão de sortimento mais se parece com uma grande indústria que não controla produtividade ou qualidade do trabalho. Seguramente, essa não será uma empresa vencedora.

Nota do Editor: Claudio Czapski é superintendente da Associação ECR Brasil.