Embora grande parte dos executivos tenha clara noção da importância dos processos sob sua responsabilidade, poucos são os que conseguem administrá-los plenamente.

E é certo que muitas lideranças atribuírem à “Gestão Por Processos” uma complexidade absolutamente inexistente. Vale lembrar que, quando algo começa a complicar, é sinal de caminho errado: simplifiquemos.

O modelo de gestão nas empresas evolui segundo a maturidade da própria organização.

Normalmente, no início de suas atividades, os administradores possuem equipes e processos que coexistem de forma mais ou menos harmonizada. Há sim sobreposição e até mesmo redundância em diversas atividades. Porém, se o negócio anda, ninguém se incomoda com isso...

Quando o negócio se expande e a liderança não tem visão sistêmica, a administração departamentalizada gera isolamento das diversas áreas da empresa, podendo comprometer de forma perigosa não só a coesão de grupo, mas, sobretudo, os resultados finais.

A “Gestão por Processos” tem como um de seus fundamentos principais a administração multifuncional e sistêmica buscando resultados pré-definidos. Mas, para se chegar a este ponto, é preciso considerar algumas etapas anteriores:

1. Desenvolvendo a Visão Sistêmica e o entendimento do conceito de Processo

Se o tema torna-se habitual nas discussões, as pessoas acabam compreendendo o que é.

É vital demonstrar sempre a contribuição que cada colaborador traz ao seu grupo de trabalho, à área onde atua e à empresa.

Ao ampliar a visão de cada membro sobre o todo e ajudá-lo a perceber mais claramente seu papel no conjunto, ele passa a tornar-se mais responsável pela própria produção, contribuindo para maior eficiência e melhores resultados.

2. Um responsável para cada processo identificado no negócio

Muitas vezes os processos exigem a colaboração de diversas áreas e diferentes pessoas para obter êxito. É papel do responsável pelo processo provocar a cooperação de todos os participantes, independentemente do departamento e nível hierárquico aos quais pertençam.

A adesão das pessoas depende da capacidade que este líder possua de provocar a convergência delas em torno de um propósito comum.

3. Indicadores de desempenho, para melhor orientar os resultados

Uma vez entendidos os conceitos e definidos os papéis e responsabilidades, estipule os resultados esperados, instituindo indicadores que meçam as “entregas” sob a ótica dos clientes de cada processo.

Controle os resultados obtidos e solicite a participação das pessoas nas discussões sobre eles e a performance do processo.

O estabelecimento de metas, com conseqüente acompanhamento dos indicadores e controle inicial pela alta liderança, dá às equipes clareza quanto aos resultados esperados.

4. Consistência e coerência entre discurso e prática

A liderança exerce influência direta sobre os resultados de suas equipes. Assim, o grau de confiança que elas depositam em seus líderes é crucial para o sucesso da implantação da “Gestão por Processos”.

Apóie as iniciativas multifuncionais, o intercâmbio de informações, a interação entre diferentes áreas. Ao compreenderem o papel da liderança na empresa como um agente de integração e apoio, as equipes tendem a reproduzir tal comportamento nas relações que desenvolvem, executando suas atribuições de forma mais orgânica e cooperativa.

5. Dê feedback e encoraje melhores resultados

Feedback é fundamental. Utilize-se de diferentes canais de comunicação, aproveite oportunidades que julgar oportunas para divulgar a cada participante o andamento do trabalho e os próximos passos; pontuando de forma clara, com fatos e dados, os acertos e ajustes necessários no projeto.

Uma vez atingidos os resultados, reconheça-os e estimule painéis para discussão de melhorias. Ofereça oportunidade para o desenvolvimento de atividades mais complexas.

Torne seu time um defensor do modelo, enriquecendo as discussões com lançamento de novos desafios.

A implantação deste modelo de gestão necessita que a liderança incorpore o papel de agente da mudança junto às suas equipes de trabalho.

Capacitar de forma adequada a liderança neste papel de promotor do modelo, talvez seja uma das etapas mais cruciais para o sucesso do projeto.

Nota do Editor: Reinaldo Gomes Júnior é Diretor da APOENA Consultoria Organizacional (www.apoenarh.com.br) – empresa que atende clientes como Avon, O Boticário, Camargo Corrêa Cimentos, Cargill, Caterpillar, Cerâmica Gyotoku, Grupo Gerdau, Johnson & Johnson, Natura, Nestlé, Parmalat, Phillips e outras.