Empresas familiares. Este é um tema recorrente das rodadas de negócios e reuniões que venho participando no Brasil e no exterior. A preocupação do mercado com esta classe de empresas ainda é muito grande no que tange aos aspectos da sucessão e da profissionalização.

O interesse em profissionalizar a gestão teve presença marcante antes da crise. Muitos queriam fazer IPO e os negócios estavam indo bem. Profissionalizar em um momento de bonança era mais fácil e resultava em ganhos rápidos, sólidos e visíveis. A partir da crise financeira mundial, este cenário mudou. Alguns deixaram a profissionalização em segundo plano, ou até abandonaram o processo quando o caixa apertou. No entanto, com a retomada de fusões e aquisições e a recuperação financeira mundial, esse processo será uma das palavras de ordem em 2010.

Para o sucesso deste trabalho, o primeiro ponto é a identificação e aceitação de que a empresa precisa de ajuda externa. O processo de conscientização, tanto do dono quanto da equipe, acaba sendo geralmente dificultado pela falta de senso de urgência, o temor de perder o poder e o desconhecimento do tema. A identificação costuma acontecer principalmente em três momentos da vida da empresa: preparação para venda (ou abertura de capital), sucessão ou dificuldades financeiras.

Uma vez aprovado o processo de profissionalização ou de reestruturação, a ação rápida dos gestores interinos, quando beneficia do apoio do fundador, costuma ser determinante na recuperação ou valorização da empresa. Num caso recente, uma empresa que estava próxima da quebra nos chamou para liderar a recuperação da empresa. Ela já tentava resolver os problemas há vários meses, com ações pontuais na área financeira e a ajuda de um gestor externo. Mas essas ações foram muito tímidas e não suficientemente abrangentes. Em poucos dias, montamos um plano de reestruturação e, através da ação coordenada do grupo de cinco pessoas presentes no projeto, conseguimos reverter a situação de quase quebra para um lucro operacional de mais de R$ 100 milhões, num prazo de dois anos. Fatores chave de sucesso foram: o apoio forte do dono, a abordagem abrangente e a liderança do time.

Em casos menos críticos, como os de preparação para venda, uma das maiores dificuldades acaba sendo a amarração política do processo de profissionalização, o que inclui como lidar com a figura do dono e da família. Cada membro influenciador tem interesses próprios. Neste caso, a dimensão humana é crucial para conseguir manter todos no mesmo rumo. Mas o valor não capturado por falta de profissionalização acaba as vezes sendo tão relevante que o próprio dono entende que é melhor se minoritário rico do que único dono “pobre”.

Por fim, em relação à sucessão, as empresas sempre precisam ter em mente a resposta a pergunta: “como a empresa seria tocada caso o dono morra amanhã?”. Sem ser tão dramático, num caso recente, o impedimento temporário do dono e CEO de uma empresa próxima, acabou gerando perdas significativas para ela. A preparação de um novo CEO e a criação de processos que, ao longo do tempo, descentralizam o poder, são elementos chaves para assegurar a perenidade do negócio.

Nota do Editor: Vincent Baron, sócio diretor da Vallua, é graduado em administração e possui MBA da Insead, uma das melhores escolas de negócios do mundo. Nascido na França, está no Brasil há oito anos. Especialista em reestruturação, antes de ingressar na Vallua, foi diretor da Alvarez & Marsal, atuou na Oliver Wyman, Deloitte e no Banco Société Générale.