Faz parte do meu trabalho como consultor implantar o método para solucionar problemas (ou falhas ou não conformidades) nas empresas onde atuo. Presidentes e outros executivos me pedem que transformem seus gerentes e equipes em “máquinas de prevenir e de solucionar problemas”. Afinal de contas, qual é a maior atribuição de um gerente a não ser resolver problemas? Mesmo uma meta a ser alcançada é um problema. Alguns a chamam de oportunidade, outros de melhoria, mas o certo é que atingir uma meta também é um problema, independentemente do nome. Disto ninguém duvida.

A técnica é simples, baseia-se no método científico: identificar o problema, descobrir as causas fundamentais e elaborar um plano de ação que atue nestas causas de forma a evitar a ocorrência ou a repetição do problema. Obviamente, o plano deverá ser executado, ajustado, checado e, se for eficaz, alterar o processo em vigor. Se o plano não for eficaz, volta-se para a análise das causas. Junto com o método científico, algumas ferramentas são ensinadas, desde as mais simples (diagrama de causa e efeito, análise de Pareto etc.) até as mais sofisticadas técnicas dos seis sigma (análise de variância, planejamento de experimentos etc.).

Nos apelidos que consultorias, escritores e escolas de gestão dão a este método estão termos bastante conhecidos de quem vive o ambiente corporativo, como MASP (método de análise e solução de problemas), tratamento de não conformidades (popularizado pela ISO 9001 e outras normas), análise de falhas (onde o Failure Mode and Effect Analysis – FMEA é a ferramenta mais difundida), DMAIC (define – measure – analyze – improve – control), tratamento de anomalias e o próprio PDCA (plan – do – check – act). Se você confunde e até odeia todas estas siglas e “palavrões”, não se preocupe. Aviso aos desavisados: é tudo a mesma coisa, ou seja, são todas siglas e “palavrões” similares ao método científico – definir o problema, identificar as causas fundamentais e elaborar plano de ação corretivo ou preventivo sobre estas causas, como já havia conceituado no segundo parágrafo deste texto.

Apesar da simplicidade do método, a realidade é bem dura: a maioria esmagadora de gerentes e suas equipes não usa o método científico. Empresas que já implantaram sistemas de gestão, muitos destes certificados por normas como ISO e outras, usam precariamente a solução de problemas. O resultado é previsível: problemas recorrentes e desperdício garantido de dinheiro e tempo.

Duas causas principais para esta situação:

1ª) Atitude:

· As pessoas têm medo e gostam de ocultar os problemas. Triste realidade. Por favor, não a ignore. Se você pensa o contrário, você é um ingênuo de carteirinha.

· As pessoas procuram parecer sempre “inocentes” e não gostam de assumir seus próprios erros. Nos trinta anos que tenho de vivência no mundo das corporações, raramente ouvi alguém encher o peito e dizer “eu errei”. Portanto, as pessoas procuram distorcer dados e colocar a culpa sempre nos colegas.

· As pessoas têm pavor de registros. Estes são evidências dos problemas e dos seus responsáveis. Elas procuram eliminar as provas. Por isto, há uma enorme dificuldade em convencer profissionais a escrevem seus problemas e suas falhas.

· As pessoas desenvolvem rapidamente um submundo nos seus departamentos. Acobertam erros de colegas próximos esperando também serem beneficiadas pela mesma tolerância em futuro próximo. A legítima cultura do presídio: ocultar e ser ocultado.

· As pessoas são vingativas. “Ai de quem apontar um erro meu!”. “Apontarei dois dele!”. O resultado prático é que ninguém aponta o erro de ninguém e os problemas permanecem.

Achou que eu “peguei pesado” e que não é exatamente assim? Repito: você é ingênuo ou está incluído nas categorias citadas acima. Há exceções? Sempre há, talvez algum número ente 10% e 20%. Nas melhores empresas, 30%!

2ª) Conhecimento técnico:

· As pessoas não sabem identificar causas e elaborar soluções na forma de plano de ação porque não conhecem suficientemente o processo. Acha que não? Você é um tolo se acha que sua empresa está recheada de especialistas e de gênios nos setores onde atuam. A maioria dos profissionais tem conhecimento médio ou bom nos processos onde trabalha, conhecimento muitas vezes insuficiente para a solução de problemas crônicos. E pior: eles não gostam de admitir esta deficiência.

· Os processos de treinamento da maioria das organizações são extremamente deficientes, o que só agrava o problema descrito no item anterior: falta de conhecimento.

Então, o que fazer, senhor consultor?

1º) Entender e reconhecer que tudo o está escrito neste texto acontece em sua empresa.

2º) Melhorar substancialmente a descrição de cargos e de perfis.

3º) Padronizar urgentemente os processos de sua empresa.

4º) Melhorar profundamente o seu processo de recrutamento e seleção.

5º) Implantar avaliação de desempenho trimestral (no máximo).

6º) Ter um gerente de RH “espetacular”, nada menos do que isto.

7º) Entender e divulgar QUE TODO PROBLEMA TEM SOLUÇÃO.

8º) Entender e divulgar que NUNCA A CAUSA DE UM PROBLEMA PODE SER ATRIBUÍDA AO MEIO EXTERNO. Embora o meio externo (governo, bancos, concorrentes, clima, câmbio etc.) agridam sua empresa, você sempre deve pensar porque você está tão vulnerável a estas agressões. A culpa é sempre sua, é sempre dos processos internos da organização.

9º) Desenvolver a cooperação entre áreas, não tolerando quem só pensa “no seu umbigo” e é desleal com os colegas. Trabalho em equipe é fundamental.

10º) Proibir frases como “NÃO DÁ” ou “NÃO TEM SOLUÇÃO” OU “SEMPRE FOI ASSIM”.

Nota do Editor: Paulo Ricardo Mubarack é presidente da Mubarack Consulting & Business School.