Nos dias de turnover acelerado, quando a tecnologia e a economia fazem com que os produtos entrem e saiam do mercado na velocidade da luz, há um jogo que muitos de nós somos forçados a jogar. Chama-se "Quem morre por último?". Coloca-se um novo produto no mercado - até mesmo uma idéia verdadeiramente inovadora - e num piscar de olhos, imitadores entram em campo, forçando o valor e o preço percebido para baixo.

Os distribuidores apertam os parafusos e selecionam o produtor que tenha os menores custos para grandes pedidos. Ninguém inova quando a margem é pressionada. Todos os produtores estão num ponto mortal com reduções dos preços até que não haja nenhum produtor em pé.

Porém, não podemos simplesmente desistir. Precisamos encontrar uma maneira de alterar o jogo e dirigir nossos produtos para fora da categoria de commodity e reduzir os altos custos de pesquisa, desenvolvimento e lançamento de produtos.

A maioria das companhias tem gente experiente e talentosa. Os próprios engenheiros de desenvolvimento e o pessoal de vendas são consumidores também; eles estão convencidos de que têm uma boa idéia sobre o que os clientes querem. Mas essas percepções institucionais nos impedem de descobrir aqueles insights dos clientes que nos dão à vantagem competitiva fundamental. Quantas organizações realmente se perguntam "Sabemos por que nossos clientes compram nossos produtos ou por que eles não compram nosso produto?".

Ultimamente, observo empresas abandonando as velhas crenças e procurando maneiras de responder a essa pergunta crítica. Perguntam se a empresa está realmente produzindo o que os clientes desejam. Perguntam se a empresa sabe pelo menos quem são os clientes. Para chegar às verdadeiras necessidades dos clientes, essas empresas estão indo além dos tradicionais suspeitos pelas informações sobre os clientes, como os distribuidores, a força de vendas e firmas de pesquisa de mercado. Essas empresas estão enviando equipes multifuncionais de aprimoramento contínuo diretamente aos clientes para perguntar-lhes não somente o que eles acham dos produtos, mas estão observando e descobrindo o que eles não gostam, o que não precisam e porque não estão comprando.

O que buscamos não é uma opinião profissional. Buscamos desejos desarticulados, pontos doloridos e o debate interior dos clientes quando pegam nossos produtos ou os deixam nas prateleiras. Se uma organização começa assumindo que não sabe sobre os desejos dos clientes, ela abre possibilidades de coletar inteligência vital.

Depois que a organização souber do valor real que os clientes buscam, essas informações devem dirigir todos os esforços de desenvolvimento dos produtos. Os clientes gostam mesmo do seu produto porque ele é fácil de usar? Então não acrescente novos recursos que compliquem a operação, mesmo que o seu concorrente mais próximo esteja apregoando esse recurso. Seus clientes gostam do estilo do produto e se sentem como pertencentes a um clube especial porque compram esse produto? Então fique longe dos canais de distribuição em massa e chegue a esses clientes de outra maneira.

Para chegar à origem do que os clientes pensam sobre você, é preciso pesquisar muito, pensamento criativo e tempo, sem envolver grandes investimentos de capital. O que você está buscando não é uma resposta pronta, mas uma que seja somente sua. Deixe o campo de jogo habitual para aqueles que não sabem que a única maneira de se vencer o "Quem morre por último?" é simplesmente não participar desse jogo.

Nota do Editor: Anand Sharma é fundador e CEO do TBM Consulting Group, Inc. e autor de The Perfect Engine (Free Press, 2001). Nomeado Herói da Manufatura nos USA pela revista Fortune, e ganhador da premiação Donald Burnham Manufacturing Management da SME. Contatos através do e-mail: asharma@tbmcg.com.