Um dos termos mais usados na euforia da Internet, no final de 1990, foi o business model - modelo de negócio. Para a maioria dos participantes do jogo econômico da época, business model era sinônimo de estratégia. Investidores despejaram bilhões de dólares em empresas novatas que, na verdade, eram esboços especulativos camuflados na elegância daquelas duas palavras. Fracassaram porque a necessidade contínua de transformação nas empresas sempre existiu, só não era reconhecida.

Toda atividade lucrativa é composta de: estratégia, operações, pessoas e processos. Cabe ao líder determinar: Como à estratégia deve ser transformada; Como transformar às atividades operacionais; Que mudanças, nas pessoas e na liderança, são necessárias; Quais alterações nos processos organizacionais serão promovidas. Talvez sejam necessárias mudanças em um, dois ou em todos os componentes. O líder deve determinar quando mudar, quando não mudar, em que mudar e a seqüência das mudanças para atingir as metas.

Ele também deve lembrar que, mesmo nessa nova conjuntura, com necessidade de mudanças profundas e freqüentes, os negócios precisam ter um núcleo essencial resistente. É isso que torna Wal-Mart, Dell, Toyota, Procter & Gamble e GE tão especiais: elas têm o núcleo do modelo de negócio. Quando compreendemos essa essência, podemos determinar onde as mudanças radicais são necessárias e onde não são. Na maioria das empresas, os processos-chave não sofrerão grandes mudanças. Não importa o que a Dell faça, a cadeia de fornecimento continuará necessária. No Wal-Mart os vínculos com os fornecedores serão sempre uma competência essencial.

O modelo completo de negócios, subsídio para o líder definir e enfrentar a realidade, abrange: mudanças externas, metas financeiras e atividades operacionais internas. A reiteração desses três elementos indica qual é a realidade da empresa. James McNerney deixou a GE para tornar-se CEO da 3M, que tinha competência para inovar, mas era morosa. Líder hábil dominou os elementos do modelo de negócio. Percebeu que em relação a lucros e perdas tudo ia bem e que a empresa tinha pessoas brilhantes em diversas partes do mundo. Promoveu mudanças de impacto nos processos organizacionais melhorando o desempenho da companhia. Na maioria das vezes, o novo líder se concentra no pessoal de cúpula e na estratégia, ele concentrou-se na alavanca mais importante.

Não é necessário mudar tudo, o termômetro deve ser o consumidor final. Verificar se há alterações em seu comportamento e se essas mudanças são estruturais ou cíclicas, e perguntar o quanto seremos afetados, caso as mudanças se confirmem. É preciso fazer estudos de campo para mapear clientes e mapear a cadeia de demanda pela análise e observação. A maioria das empresas, preocupadas em reduzir custos, não valoriza o trabalho de campo. Converse com professores de marketing. Pergunte-lhes: Quais trabalhos de campo exigem dos alunos? Ensinam gestão, liderança, mas não tino comercial. Precisamos ensinar tino comercial. É o elemento que falta na liderança e na administração e, antes que questionem, é sim, algo que pode ser ensinado.

O líder deve ter capacidade de ordenar a complexidade, aptidão para gerenciar as partes interessadas externas, ser um arquiteto social e dominar com tenacidade o modelo de negócio. O líder bem-sucedido vive o "divino descontentamento". Jamais está satisfeito. Nunca alcança a nirvana interior definitiva.

Nota do Editor: Ram Charan é um dos mais renomados consultores, autores e palestrantes de management da atualidade. Assessorou alguns dos mais bem-sucedidos CEOs do mundo, entre eles Jack Welch, no período em que a General Electric obteve um dos maiores crescimentos que o mundo empresarial já viu. Escreveu Execution: the discipline of getting things done o segundo livro de negócios mais vendido no mundo. Participará da Expo Management World onde fará a palestra: Execução: a arte de fazer a estratégia acontecer. Outras informações (0**11) 4689-6666 ou no site www.expomanagement.com.br.