No cenário brasileiro, a onda de consolidação dos mercados, o aumento da competição interna, a globalização e a rápida ascensão de indústrias mundiais, como a chinesa, trouxeram enormes desafios para as organizações. Sem falar ainda das crises e das “bolhas” que assolam nossas companhias de tempos em tempos. Ora, quanto mais competitivo o mercado, mais dificuldades as empresas têm de sobreviver em vários setores econômicos.

E para conduzir a empresa durante esses períodos mais críticos é necessário iniciar um processo de reestruturação (turnaround), quando diversas medidas emergenciais são tomadas, tanto para recuperar a saúde da organização quanto para torná-la mais eficiente e competitiva. Para isso, o executivo precisa ter um perfil diferenciado, ou seja, precisa reunir determinadas características importantes para comandar processos desta natureza. Os mais procurados são aqueles que conseguem atuar sob pressão e possuem grande habilidade política. São mais maduros, racionais, acostumados a mudanças, aptos a tomar decisões difíceis em um curto espaço de tempo, sem ter informações adequadas disponíveis.

Diferentemente do perfil de empreendedor, o gestor de reestruturação tem uma postura não apenas pragmática, mas também voltada para processos, alianças com parceiros e fornecedores. O gestor procura aumentar o desempenho do negócio, fortalecer as estruturas organizacionais. Enfim, dar perenidade ao negócio. Em relação ao perfil do empreendedor, a característica que predomina é o de projetar algo novo. Ele traz o sonho de iniciar alguma coisa, de independência.

Na verdade, são perfis complementares que podem ser combinados em diferentes proporções, dependendo do estágio em que a empresa se encontra. No início de uma operação, por exemplo, é fundamental que se tenha predominantemente um perfil mais de empreendedor. Alguém com capacidade de criar algo do zero, de assumir riscos, de ser único e independente, sem um foco grande em planejar e organizar.

À medida que a empresa cresce, naturalmente, começa a surgir a necessidade de planejar novas ações, de organizar o trabalho dos colaboradores e de criar processos bem definidos. Essa progressividade gera a consciência para melhores práticas de gestão, como o cuidado na retenção e a aquisição de talentos. É justamente nesse momento que a maioria das empresas falha.

Grande parte delas cresce de maneira desorganizada ou, então, cria uma enorme dependência com seu fundador e de seu universo de práticas administrativas, como é o caso de empresas de gestão familiar. A partir daí, qualquer turbulência na economia, mudança na regulamentação ou aumento da concorrência, impacta fortemente a saúde e a estabilidade desta empresa. É neste momento que o profissional de reestruturação é chamado. Há casos, também que, em função da demora em pedir auxílio, a situação fica tão crítica que não há mais como salvar a organização, já afundada em passivos e dívidas.

O profissional de reestruturação, além de forte experiência executiva, deve ter uma capacidade consultiva muito bem desenvolvida para ter sucesso no trabalho. Em uma situação real, a primeira etapa do processo é a fase de avaliação da situação. Faz-se um diagnóstico da situação da companhia, tanto interna quanto mercadológica, depois entra o planejamento das ações que deverão ser tomadas ao longo dos próximos meses. Esta fase é crucial e requer profissionais com boa capacidade analítica e consultiva. Vale ressaltar que o uso de metodologias específicas para turnaround é fundamental, tanto na fase de diagnóstico, quanto nas outras fases subsequentes, a fim de maximizar as chances de sucesso do projeto.

Uma característica recorrente de alguns projetos de reestruturação é a maneira simplificada de encarar o problema. Muitas vezes são contratados temporariamente executivos experientes, com vivência em negociações com instituições financeiras, mas que fazem uma abordagem monodimensional, reduzida exclusivamente a questões relativas a negociação de dívidas e o alongamento dos prazos de pagamentos dos débitos. Esse tipo de executivo deixa de lado aspectos relativos à estratégia da empresa, a estrutura e gestão organizacional. Essa visão foca no reequilíbrio financeiro e ignora os problemas estruturais da empresa que a levaram a uma situação de risco. E, logicamente, esses problemas estruturais se não resolvidos, vão criar novas ameaças mais à frente.

Outra questão que assola um projeto está relacionada ao futuro da organização. Decisões tomadas que só estão voltadas a curto prazo, e estão desalinhadas estrategicamente, podem por tudo a perder. O esforço de salvar também significa pensar em manter a empresa lucrativa a longo prazo.

Sob esse aspecto, além das empresas que estão passando por algum tipo de “stress”, temos outras que estão buscando o auxílio de gestores interinos para fazer com que seus negócios cresçam acima da concorrência. Ou obtenham um crescimento expressivo e acelerado em curto espaço de tempo. É uma espécie de turnaround adequado a uma empresa saudável financeiramente, mas que, por algum motivo, tem seu crescimento estagnado ao longo dos últimos anos.

Enfim, o trabalho de dar um novo rumo para empresa, seja tornando-a mais saudável, rentável, perene ou com crescimento acelerado, passa não somente por um perfil específico, mas também com uma metodologia consolidada e um forte trabalho de equipe.

Nota do Editor: Miguel Abdo, é diretor da Naxentia, graduado em engenharia mecânica, possui especialização em General Management (Kellogg University), MBA pela Ibmec e extensão em Marketing na ESPM.Especialista em crescimento acelerado, antes de ingressar na Naxentia, foi diretor da Promon, Toshiba, DBA e United Technologies.