As fusões e aquisições realizadas em 2010 devem bater o recorde de 2007, quando foram anunciadas 699 de transações. Até o momento, foram anunciadas 707 operações no mercado nacional, segundo pesquisa da KPMG. O volume representa um aumento de 20% frente ao total de operações registradas entre janeiro e outubro do ano passado, superando o recorde de 2007. A expectativa é que essas transações cresçam ainda mais em 2011. Com o aquecimento econômico e as previsões positivas para o Brasil no médio e longo prazo, as atenções voltam-se para o País e a caça por boas oportunidades rondam o nosso mercado.

Mesmo diante de um mercado eufórico, adquirir ou unir-se a outra empresa é um processo que requer atenção e cuidados minuciosos. Há uma linha tênue que separa a oportunidade de criar um grande negócio ou um grande problema. Dependendo de como é conduzido o processo, desde a avaliação financeira até a integração, uma fusão pode transformar-se em uma grande confusão. O caso recente do Banco PanAmericano, que foi adquirido pela Caixa Econômica Federal há exatamente um ano, é um exemplo de que, mesmo tomando-se os cuidados necessários, há surpresas que podem prejudicar o andamento dos negócios.

O primeiro ponto de atenção é exatamente a avaliação da empresa a ser integrada ou adquirida. O processo de due diligence tem como objetivo exatamente a transparência de informações para que a condução seja a mais clara possível. Em qualquer transação como esta, seja envolvendo grandes, pequenas ou médias empresas, é fundamental a análise e avaliação detalhada de informações e documentos da empresa a ser adquirida. O ideal é realizar um due diligence clássico acompanhado de um due diligence financeiro (performance histórica, posição financeira atual, validação de projeções), operacional (avaliação do supply chain, alinhamento da organização, infraestrutura de TI) e estratégico (tendências de mercado, posicionamento de produto / preço, análise de clientes). É preciso avaliar os pontos críticos, identificar os riscos e passivos, assim como as oportunidades para, somente a partir destas informações, definir qual seria a melhor alternativa para estruturar a negociação.

Quando as transações envolvem empresas de capital aberto, o processo é mais natural, pois muitas destas informações são estruturadas e estão à disposição dos acionistas por meio do departamento de Relações com Investidores. Já quando a transação envolve empresas de menor porte e com gestão familiar, o primeiro desafio é conseguir levantar e ter acesso a informações precisas e relevantes que, de fato, representem a real situação da companhia. Se as informações financeiras forem pouco disponíveis, recomenda-se realizar um pre due diligence um ano antes do início do processo de aquisição, para a empresa a venda ser preparada.

Ultrapassado o desafio da negociação, começa o maior trabalho: o processo de integração. As empresas precisam estar preparadas para integrar culturas, histórias, processos e objetivos até agora distintos. Assim, mesmo que a negociação financeira tenha sido um sucesso, o futuro do novo negócio dependerá de como a empresa irá conduzir a união das duas empresas.

Quando as transações envolvem empresas de países diferentes, a atenção deve ser redobrada. No Brasil particularmente, questões regulatórias, econômicas, financeiras e políticas merecem atenção especial, como o confirma o estudo do maturity index realizado pela Cass Business School. Muitas vezes, quando um investidor estrangeiro está ingressando no país por meio de uma aquisição, as dúvidas são inúmeras e as dificuldades também. Em alguns casos, a recomendação é contar com um especialista local para driblar questões como esta e facilitar os processos. E, para se ter uma idéia, até outubro de 2010, o capital estrangeiro esteve presente em 41% dos negócios anunciados no Brasil.

Em todos os casos, é importante sempre ressaltar que as empresas são feitas por pessoas e que é recomendado comunicá-las corretamente. Se todos estiverem envolvidos, a transição será muito mais tranquila. Considerando que, muitas vezes, o processo envolve a renovação e a redução de equipes, a comunicação é uma forma eficaz de gerenciar este processo e tranqüilizar a equipe.

Iniciada a transição, o primeiro passo é revisitar a plano de ação para integração e captura de sinergias. Com todas as informações em mãos, será possível definir um planejamento estratégico, de longo prazo. Mudanças de cronograma e previsões são freqüentes e os gestores precisam estar preparados para adaptações.

Independente do porte e da nacionalidade da empresa, os primeiros três meses são os mais difíceis e precisam, necessariamente de estruturação e planejamento. Somente com este dois requisitos, a transação, de fato, pode se concretizar em um grande negócio.

Nota do Editor: Vincent Baron, sócio da Naxentia, é graduado em administração e possui MBA da Insead, uma das melhores escolas de negócios do mundo. Nascido na França, está no Brasil há oito anos. Especialista em reestruturação, antes de ingressar na Naxentia, foi diretor da Alvarez & Marsal, atuou na Oliver Wyman, Deloitte e no Banco Société Générale.