Socializar o conhecimento tácito é a primeira etapa da criação de conhecimento, tal como foi codificada pelo professor Ikujiro Nonaka. Antes disso, é inútil pensar ser possível seguir as três etapas sucessivas de seu modelo SECI: a Expressão, a Combinação e, finalmente, a Integração de novos conhecimentos. Como seu nome indica, nessa fase inicial a dimensão humana, social e relacional é fundamental. Ela desenvolve-se no contexto do conceito bem japonês de Ba, definido por Nonaka como um “espaço compartilhado em movimento”, e que propomos traduzir por “comunidade de conhecimento”.

Uma comunidade de conhecimento reúne, sobre a base de um interesse comum, atores de naturezas diferentes, de dentro e de fora da empresa, em uma estratégia de produção de conhecimentos operacionais que sirvam a todos os participantes. Esse espaço relacional pode ser físico, virtual ou híbrido e seus componentes concordam, de forma implícita ou explícita, quanto à necessidade de cooperarem para transporem juntos uma fronteira de conhecimento que pode se revelar tão concreta como as características de um produto ou de um serviço existente ou a ser criado.

Mais do que recensear o que é conhecido, o objetivo da socialização consiste em trazer à tona elementos até então não valorizados, nem formalizados e que provêm dessa dimensão tácita crucial para a criação de novos conhecimentos. Para Nonaka, é como se esses elementos estivessem aprisionados na gravitação de práticas individuais não consideradas. Para libertá-los dessa gravidade em que estão encerrados, é necessário estabelecer condições favoráveis que lhes permitam expressão, e a energia reunida para fazer esse foguete decolar vem de relações de confiança sem as quais nada pode ser esperado.

Nessa primeira fase do processo SECI, o objetivo da empresa não é o de captar ou o de verificar hipóteses ou informações que ela já conhece. Mas é de demonstrar dentro dos Ba atenção, disponibilidade e uma grande abertura de espírito ao ponto de parecer não ter expectativas particulares. Querer buscar, de forma invasiva junto a clientes, informações precisas sobre suas opiniões, suas representações, suas expectativas, seus conhecimentos, suas repulsas... terminaria por esterilizar a criatividade desse espaço compartilhado. Equivaleria a incitar uma ostra a se fechar. Uma concha precisa de um ambiente confiável e nutritivo para se abrir; assim que percebe intenções estranhas ela se fecha, e é isso o que deve ser evitado.

Uma comunidade de conhecimento funciona porque é animada por um interesse, por uma bússola que abrange e que excede a necessidade da empresa que participa de seu movimento. Não se trata de uma comunidade de prática que reúne, sobre uma base explícita, profissionais preocupados em compartilhar e melhorar suas competências. Essa distinção é importante. No modelo de Nonaka, ao servir a uma causa que a transcende é que a empresa serve ao seu interesse particular. Dessa forma, ela contribui dentro de uma comunidade orientada para enriquecer os conhecimentos operacionais do conjunto de seus membros cuja heterogeneidade é unificada pelo objetivo comum.

As palavras-chave dessa socialização são empatia e implicação plena ao modo samurai aqui e agora. Somente uma empatia verdadeira permite que “a concha do conhecimento tácito” se abra com confiança até manifestar elementos de que talvez nem tenha consciência. Essa alquimia, essa transformação qualitativa, no sentido asiático do termo, socializa um conhecimento tácito por meio de uma dinâmica de interações contínuas entre pontos de vista, experiências e competências diferentes mas que se encontram em uma mesma causa.

O sentido da implicação plena é um valor bem japonês; ela é absoluta e dedicada. Que isso aconteça em presença ou à distância, convém ser participativo com sinceridade e amor, segundo as próprias palavras de Nonaka, e também evitar a prioris que possam incitar a concha a se fechar. Assim, os funcionários de uma empresa participam de atividades em que seus produtos e serviços são apresentados, vendidos, utilizados, e mesmo, criticados. Isso pode acontecer em pontos de vendas, por meio de relações com redes de distribuição, fornecedores, comunidades de clientes e usuários, sites, internet... enfim, junto a todos os que estão em contato com suas prestações no mercado. Até concorrentes podem ser chamados a contribuir nesse movimento, incumbindo a empresa de assegurar um tempo de avanço no uso inovador dos conhecimentos criados.

Poderíamos dizer que essa primeira fase do modelo SECI preocupa-se mais com questões e incógnitas do que com a gestão de conhecimentos adquiridos. Sua perspectiva é fundamentalmente inovadora; não considera que tudo é conhecido e que nada possa ser aperfeiçoado, otimizado ou introduzido como novidade. Mais do que aplicar um método de socialização, trata-se de implicar-se com franqueza e lealdade a serviço da emergência de um conhecimento nascido das interações.

O conhecimento criado por meio do modelo SECI, de Nonaka, pode trazer um avanço temporal e operacional para a empresa que deve se traduzir de forma concreta. Ele possibilita a posição em situação vantajosa porque é mais justo, em harmonia dinâmica com a formulação de novas necessidades ou de redefinição das antigas. Como no combate entre dois samurais, aquele que sobrevive é o mais justo, pois o perdedor não está mais lá para constatar que se enganou ou que se confinou em uma representação ultrapassada. A mobilização em comunidades de conhecimento não é uma dançarina, um luxo ou um capricho para a empresa. Ela impõe-se como uma necessidade estratégica que deve estimular todos os seus membros, pois dela depende sua sobrevivência!

Nota do Editor: Pierre Fayard é professor titular da Universidade de Poitiers, França, e atual Consul de Cooperação e Ação Cultural na Embaixada da França no Peru. É diretor do Centro franco-brasileiro de Documentação Técnica e Cientifica (CenDoTeC). O Ph.D estará no Brasil em outubro para participar do 10º Congresso Brasileiro de Gestão do Conhecimento (KM Brasil 2011) www.sbgc.org.br.