Uma preocupação básica para quem ocupa um cargo de liderança é como as empresas estão se comunicando com seus colaboradores. Mas, o que poucos percebem é que quando se é um líder ou gestor, quando se fala com alguém que coordena, na verdade quem está falando no entendimento dele é a empresa.

O cuidado deve ser grande para que as conversas estejam alinhadas aos objetivos da empresa e principalmente para que haja ações constantes de feedback, com um alinhamento dos discursos, melhorias dos trabalhos, ações motivacionais e evitando erros de comunicação e interpretação.

Mas o que é feedback? Entende-se por esse termo um canal de comunicação entre a empresa – representada na maioria das vezes pelo gestor ou pelo recursos humanos – no qual se dá uma avaliação crítica dos trabalhos, levando em conta pontos positivos e negativos em relação àquilo que se realiza e que é de essencial importância para o aprendizado e crescimento. Assim, é um ponto estratégico para a gestão da equipes, permitindo a modificação da maneira que os colaboradores encaram e lidam com determinados assuntos e ideias, e para que se trabalhe com maior afinco, em busca de melhores resultados.

Existem feedbacks positivos e negativos e o que observo é que em boa parte das ocasiões o que mais ocorre é a segunda situação, e isso não acontece por maldade das pessoas, mas sim por causa da falta de preparo para esse momento. Assim, alguns pontos são fundamentais e devem ser considerado, tais como:

1. Reflita sobre o momento adequado de se criticar, a maneira mais adequada de fazer críticas construtivas e a maneira inteligente de receber e de fazer bom uso delas. Sempre aponto como sendo uma regra básica para que se tenha resultados positivos: fazer a crítica positiva quando visa a reforçar o comportamento ou desempenho que está atingindo o padrão desejado, e negativa quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou desempenho de baixa qualidade ou insatisfatório. Parece básico, mas muitos líderes se atrapalham, causando confusão na avaliação do colaborador de sua situação na empresa, o que é bastante prejudicial.

2. Evite começar falando sobre os pontos negativos da pessoa, isso a colocará na defensiva e prejudicará o processo. Busque sempre iniciar de forma amena, para depois intensificar o assunto.

3. Se preocupe com o local onde será realizado o feedback. O mais conveniente seria procurar uma sala, em que não houvesse o risco de ser ouvido, nem tampouco interrompido. Também é relevante que observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes “atropelos” de comunicação.

4. Não há problema nenhum em se fazer uma crítica positiva geral ao grupo diante de outras pessoas, pelo contrário, há nessa atitude consideráveis benefícios. Porém cuidado, isso deve ser feito de maneira delicada e planejada, já que até mesmo elogios mal postos podem gerar problemas, principalmente em relação aos ciúmes da equipe.

5. Em uma avaliação 360, o ideal é que se faça de forma individual e presencial onde você consiga englobar 100% dos colaboradores, mas nem sempre esta prática é adotada pelas organizações.

6. Seja objetivo nas suas explicações diante do profissional, evite a opção da dúvida e que expectativas não reais se formem na cabeça do colaborador, por isso é fundamental que se prepare para este procedimento com antecedência e para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.

7. Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade. E principalmente, quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o “outro lado da moeda”.

Nota do Editor: Ricardo M. Barbosa é diretor executivo da Innovia Training & Consulting, além de Engenheiro de Produção formado pela Universidade Paulista – UNIP, pós-graduado em Gestão de Projetos pela Fundação Vanzolini da Universidade de São Paulo – USP, especialista em Project Management pela Fundação Getúlio Vargas – FGV/SP e possui o certificado pelo PMI (Project Management Institute) como PMP (Project Management Professional), Professor de programas de pós-graduação em conceituadas instituições de ensino, Consultor em Gestão de Projetos há 15 anos e já atuou como executivo em grandes empresas como Ernst & Young Consulting; Wurth do Brasil; Unibanco; Daimler Chrysler.